1、產品能力是每個人的底層能力
產品能力就是訓練一個人:判斷信息,抓住要點,整合有限的資源,把自己的價值打包成一個產品向世界交付並且獲得回報。作為一個產品人,只認一條,「用戶驅動」。
2、產品經理是有一個完整的框架體系來看一個產品。人和產品的五個層次:
第一層——感知層。產品設計的美不美,質感如何。
第二層——角色框架層。我們每個人都生活在角色裏,並且被角色馴化。基於表面的感知,基於角色化的接觸,我們日常和人的接觸多半都是淺層關系。
第三層——資源結構層。它可能包含了一個人的財富、人脈、精神資源,每個人其實都不一樣。
第四層——能力圈。第五層——內核,一個人對自己存在感的定義。人事為了不斷強化自己的存在感,在左沖右突裏擴充了自己的能力圈。如果一個人的存在感滿足了,其實他的能力圈就不會再擴充了。
3、同理心訓練
用戶無法像專業的產品經理那樣,分層次地說出他的體驗,他能展現的就是用戶情緒,所以我們要學會讀懂用戶情緒。
用「滿足」「愉悅」「不爽」三個詞,就可以度量一個產品到位不到位。同樣,這三個詞也可以度量你和一個人的關系。持續的滿足和愉悅,才能撐起一萬小時定律。也可以讓你從不厭其煩感到愉悅的事物中發現隱性天分。
4、體察恐懼情緒很重要,是我們觀察人和做產品非常重要的點。
恐懼是邊界,會捆住一個人的手腳;恐懼也是動力,甚至比愉悅的動力更為強大;恐懼是痛點,每個人的痛點都是他的恐懼。
所以,要麽做一個讓人愉悅到爆爽的產品,要麽做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。如何找產品的接入點或者怎麽改變人生?直面恐懼。
5、好產品經理的開端:
體會各種人的情緒與潛意識;
不被一個人基於角色化交流而說出的言辭所迷惑;
看到人基於潛意識流露的真實選擇。
一個好銷售擅長的是打破用戶防禦,說服用戶促成選擇。一個好產品經理,則是根本不讓用戶啟動防禦。一個產品如果引發用戶啟動意識,讓用戶思考,某種意義上,就是在推開用戶。因為,意識即防禦。所有讓用戶思考、琢磨一下的產品,其實都是給自己擡高門檻,降低轉化率。
一個產品要做的就是迎合用戶潛意識下的選擇。熟悉的感覺就是潛意識裏覺得安全的感覺,這樣就不會觸發防禦。主觀願望過強的產品經理,非常容易犯想當然的錯誤。
6、靠愉悅驅動的人,往往自我;
靠恐懼驅動的人,往往自律。
其實自我的人更適合做產品經理,因為創造力是自我的延伸,而控製力是自律的延伸。創造力要求對自我有極深的體察和釋放,但控製力是自律的體現,是社會化的產物,是對別人的體諒與遷就。
7、機會判斷:點線面體的戰略選擇
當你想做一個產品的時候,入手只能是一個點。但要看到你切入的點是在一條什麽樣的線上,這條線在一個什麽樣的面上,以及這個面又處於一個什麽樣的體上。普通人和富人的區別是什麽?普通人勤懇努力,在意當下每一個點。而富人借助面和體的崛起,獲得線性周期的收益,比如持有騰訊股票10年。
求之於勢,不責於人。要明白外部的勢能才是重要的,不要過於苛求那個跟隨你的「點」。
8、痛點、癢點、爽點都是產品機會
痛點是恐懼,是害怕,是讓你痛苦的事情;
爽點是即時滿足,有需求還能被即時滿足,這就是爽;
癢點是滿足虛擬自我。什麽是虛擬自我,就是想象中那個理想的自己。女孩子看偶像劇追網紅,其實是滿足你的虛擬自我。
9、兩套經典的用戶畫像
第一套用戶畫像:羊群與草地。測試你的產品:
首先要有第一只羊;
這只羊在這裏過得很好、玩的也開心,它得到了即時滿足;
這時可以引入更多羊,也就是產品可以推廣了。
關鍵角色是什麽?就是頭羊,比如論壇版主、公會會長、微博大V、淘寶店主、重度用戶等等。整個企業的資源核心就是要去維護頭羊,只要有頭羊就會有羊群。頭羊開始自己管羊群的時候,就代表了自組織的開始,你開始擁有了網絡效應。當你要評估一個產品或一家公司的網絡效應有多大時 ,簡單的方式就是數數它有多少頭羊。
第二套用戶畫像——大明、笨笨和小閑。
大明用戶極其簡單,對自己的需求非常了解、非常清晰,大明最依賴的工具是搜索,同時大明用戶沒有忠誠度。笨笨用戶是有大概的需求,但是還沒有那麽明確。小閑用戶的特征是沒有消費需求,就是來打發時間的。如果說百度、京東服務大明用戶,淘寶小紅書服務笨笨,那麽騰訊其實就是服務小閑的。
如果你要讓騰訊的小閑流量轉化為購物的電商,效果就很差,因為場景不對。其他服務小閑的社區如天涯豆瓣等,用它們的社區用戶去做產品的交易導流,效果都會很一般。
10、設計產品時要包括產品的場景
場景本來就是產品的一部分。一個場就是時間加空間,用戶可以在這個空間裏停留和消費,景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間裏,要有情景和互動讓用戶的情緒爆發,並且裹挾用戶的意見,這就是場景。很多時候你以為你是在消費產品,其實你是在消費場景。
場景要能觸發情緒。其實人所有的理智和意識都是把人往回拉的,而所有的情緒是在推動人的行動,所以人會去做一個動作,會往前走,是被情緒推動的。只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。互聯網商業其實就是三個核心詞:產品、流量、轉化率。
11、整體流程與確定性
如果大家總是在談產品,會很容易以產品經理為中心,就想著要做一個產品來改變世界。但是如果出發點是提供一個服務,就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。
持續性地提供用戶可以依賴的確定性,這個很關鍵,如果不能保證確定性,用戶是沒有辦法依賴你的,這就不可能有忠誠用戶。為什麽確定性這麽重要?人生如此不確定,所以當你看到有一個東西非常確定的時候,是讓人留戀的。就像邏輯思維每天早晨6點多的60秒語音,就是提供一種確定性。
12、系統能力
做產品時建設一套系統能力,提供並保障確定性,而效率是這個系統能力的一個核心指標。雷軍說過,互聯網思維裏最關鍵的兩點,第一是用戶體驗,第二是效率。與小米競爭的其他手機廠商,認為小米是在比拼產品,其實小米在比拼效率。
產品設計要直指人心。判斷一個產品經理是否厲害,很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點,能不能直指人心。系統的叠代能力,沒有必要憋大招,沒必要把所有功能全做好再放出來,產品的核心功能點有效比什麽都重要,其他功能點可以一步步來。
13、用戶體驗的五個層次
五層:感知層、角色框架層、資源結構層、能力圈範圍層、戰略存在層。
最核心的戰略存在層:
我們要通過這個產品得到什麽?
我們的用戶要通過這個產品得到什麽,他們為什麽會依賴我們?
能力圈層要確定:
我們要做到哪些事,具體要提供什麽樣的確定性;
我們不做哪些事,對這些事堅決不碰。
資源結構層:移動場景的搜索競爭百度為什麽會輸?微信幹了和當年百度一樣的事情,就是通過公眾號培育內容資源,今日頭條也花大力氣扶持內容建設。這是資源層的比拼。
所以當一個用戶向你抱怨,用戶體驗不夠好,他到底指向的是哪個層的問題?
14、怎麽畫用戶體驗地圖:
一個畫像完整的人物角色,需要對「第一只羊」有完整地了解;
清晰描述用戶的目標和預期;
服務觸點,用戶會跟你在產品上有哪些接觸,你需要在這些對方服務用戶;
用戶使用路徑,如用戶在逛宜家的過程中就是使用路徑;
用戶情緒曲線。
通過用戶體驗地圖,讓自己以用戶視角來思考,用戶能不能一步一步實現目標,這個過程是困難還是容易?
15、用戶故事
兩個核心觀點:故事比數據更重要。一個好產品,從一個好故事開始。
如果我們只關註數據,而不關註用戶故事,那麽我們就很容易做出的決策時導更多的羊進來,這些用戶肯定會有問題。
騰訊內部討論工作時,大家其實很少談論數據,反而會花大量時間談感覺,談細節體驗,談不同場景的可能性,談不同人群模式的不同體驗。
用戶研究,重要的不是零散地收集數據,拿數據證明自己的對錯,而是建立一個有代表性的故事。
你對你的經典用戶故事是否足夠了解,足夠深入,足夠完整,足夠洞察,是判斷你跟你的用戶關系的標準。
16、服務藍圖
沒有任何一家公司的服務,能夠完成用戶所有的期待。如果每一個點都達到甚至超過用戶期待,甚至超過了你的資源配置,那你的資源配置一定是超級冗余的,相應的成本一定會過高。
服務藍圖要做到一眼、一條路、三個點。
一眼:產品要第一時間讓用戶一眼看到自己的目標是什麽,如Keep裏的減脂、增肌目標;
一條路:產品要有一個清晰的路徑,讓用戶能夠知道如何使用你的服務;
三個點:峰值,終值和忍耐底線
忍耐底線,比如用戶打開一個頁面等待幾秒就會離開,比如餐廳多少桌子配一個服務員顧客能接受?底線不能挑戰。
體驗一個事物或產品之後,所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗,而整個過程中每個點好與不好,時間長短,對記憶或者感受都沒那麽大影響。
設計服務藍圖的核心就是讓你在資源有限的情況下,在關節點上安排角色,保證整體服務路徑不崩潰,盡量不壓到用戶忍耐底線,然後盡量集中資源打造體驗的峰值,最後再做一個體驗終值得美好小尾巴。
17、用戶激勵系統
首先,人會上癮,是對確定性滿足感的依賴。生物性情緒滿足了就會感到愉悅,如果滿足被阻隔,得不到滿足就會難受、不爽、痛苦、不安。
所以怎麽激勵?就是完成預定動作,給他滿足,並且讓他清楚,完成預定動作就能得到滿足,這就是激勵。
激勵又分外在激勵和內在激勵。當你激勵一個人時,要想想對這件事真正起作用的是內在激勵還是外在激勵,你應該重點依靠和設計哪條線?
激勵系統的兩個要素是受激勵點和被激勵能力。受激勵點就是用戶會在多少個點上被激勵,被激勵能力指的是用戶獲得能力和激勵門檻高低。
18、名字是文化資產
為產品設計名字、口碑與社交貨幣。名字是什麽,名字是召喚。判斷一個名字是不是有力,在於能在對方心中召喚出一種什麽樣的情感。名字裏也含有文化勢能。
19、用戶價值
俞軍對產品經理的定義:產品經理是以創造用戶價值為工具,打破舊的利益平衡,建立對己方有利的新利益鏈,建立新平衡的過程。
互聯網不是存量競爭,而是增量競爭。用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。
用戶的替換成本包括什麽?品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本等等。
為什麽BAT打創業企業極其容易呢?同維度競爭,體量大占優,即使它後發,創新是小企業唯一的活路。
存量市場,小企業正面仰攻,新體驗做到80分,用戶體驗照樣為0。而增量市場,在以前沒有人踏足的地方,踏上自己的足跡,在以前用戶體驗為0的地方,你的60分體驗對於用戶來說就是及格的。
20、新要素與新物種
新產品一定要有新要素,否則沒有競爭力。新要素有兩種:
第一種,在現有體驗的基礎上,運用最新科技等新要素,提升用戶體驗,或者改變成本結構;
第二種,用整個社會經濟升級、產業升級所產生的其他領域新要素,變革內在的商業邏輯,成為完全不同的物種。
比如亞朵的眾籌酒店讓消費者變成投消者,亞朵聯合知乎、嚴選等的IP酒店等,亞朵和吳曉波合作的亞朵吳酒店裏社群活動、閱讀空間、場景電商等。
21、商業模式的三級火箭:互聯網降維打擊
第一級,搭建高頻頭部流量,如360的免費殺毒工具,如得到的免費脫口秀,如小米高性價手機;
第二級,沈澱用戶的商業場景,如360成為網絡安全平臺,如得到APP,如小米商城小米之家系列零售場景;
第三級,完成商業閉環,如360的瀏覽器和網址導航廣告收入,如得到付費課程,如小米利潤產品。
22、價值網與顛覆式創新
很多沒落的企業,也是什麽錯都沒有,只是它的價值網過時了。比如諾基亞的功能機、MP3、柯達膠卷……客戶是我們最重要的資產,但也可能是我們最主要的創新盲區。
什麽是非連續?就是整個社會在發展,整體社會能力升級,新的需求被釋放催生新的價值網。新崛起的價值網,才是新大陸。顛覆式創新的標準就是,是否開啟了一個新的價值網。關於這點可以看看《創新者的窘境》一書。
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