1、產品能力是每個人的底層能力

產品能力就是訓練一個人：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付並且獲得回報。作為一個產品人，只認一條，「用戶驅動」。

2、產品經理是有一個完整的框架體系來看一個產品。人和產品的五個層次：

第一層——感知層。產品設計的美不美，質感如何。

第二層——角色框架層。我們每個人都生活在角色裏，並且被角色馴化。基於表面的感知，基於角色化的接觸，我們日常和人的接觸多半都是淺層關系。

第三層——資源結構層。它可能包含了一個人的財富、人脈、精神資源，每個人其實都不一樣。

第四層——能力圈。第五層——內核，一個人對自己存在感的定義。人事為了不斷強化自己的存在感，在左沖右突裏擴充了自己的能力圈。如果一個人的存在感滿足了，其實他的能力圈就不會再擴充了。

3、同理心訓練

用戶無法像專業的產品經理那樣，分層次地說出他的體驗，他能展現的就是用戶情緒，所以我們要學會讀懂用戶情緒。

用「滿足」「愉悅」「不爽」三個詞，就可以度量一個產品到位不到位。同樣，這三個詞也可以度量你和一個人的關系。持續的滿足和愉悅，才能撐起一萬小時定律。也可以讓你從不厭其煩感到愉悅的事物中發現隱性天分。

4、體察恐懼情緒很重要，是我們觀察人和做產品非常重要的點。

恐懼是邊界，會捆住一個人的手腳；恐懼也是動力，甚至比愉悅的動力更為強大；恐懼是痛點，每個人的痛點都是他的恐懼。

所以，要麽做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要麽做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。如何找產品的接入點或者怎麽改變人生？直面恐懼。

5、好產品經理的開端：

體會各種人的情緒與潛意識；

不被一個人基於角色化交流而說出的言辭所迷惑；

看到人基於潛意識流露的真實選擇。

一個好銷售擅長的是打破用戶防禦，說服用戶促成選擇。一個好產品經理，則是根本不讓用戶啟動防禦。一個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義上，就是在推開用戶。因為，意識即防禦。所有讓用戶思考、琢磨一下的產品，其實都是給自己擡高門檻，降低轉化率。

一個產品要做的就是迎合用戶潛意識下的選擇。熟悉的感覺就是潛意識裏覺得安全的感覺，這樣就不會觸發防禦。主觀願望過強的產品經理，非常容易犯想當然的錯誤。

6、靠愉悅驅動的人，往往自我；

靠恐懼驅動的人，往往自律。

其實自我的人更適合做產品經理，因為創造力是自我的延伸，而控製力是自律的延伸。創造力要求對自我有極深的體察和釋放，但控製力是自律的體現，是社會化的產物，是對別人的體諒與遷就。

7、機會判斷：點線面體的戰略選擇

當你想做一個產品的時候，入手只能是一個點。但要看到你切入的點是在一條什麽樣的線上，這條線在一個什麽樣的面上，以及這個面又處於一個什麽樣的體上。普通人和富人的區別是什麽？普通人勤懇努力，在意當下每一個點。而富人借助面和體的崛起，獲得線性周期的收益，比如持有騰訊股票10年。

求之於勢，不責於人。要明白外部的勢能才是重要的，不要過於苛求那個跟隨你的「點」。

8、痛點、癢點、爽點都是產品機會

痛點是恐懼，是害怕，是讓你痛苦的事情；

爽點是即時滿足，有需求還能被即時滿足，這就是爽；

癢點是滿足虛擬自我。什麽是虛擬自我，就是想象中那個理想的自己。女孩子看偶像劇追網紅，其實是滿足你的虛擬自我。

9、兩套經典的用戶畫像

第一套用戶畫像：羊群與草地。測試你的產品：

首先要有第一只羊；

這只羊在這裏過得很好、玩的也開心，它得到了即時滿足；

這時可以引入更多羊，也就是產品可以推廣了。

關鍵角色是什麽？就是頭羊，比如論壇版主、公會會長、微博大V、淘寶店主、重度用戶等等。整個企業的資源核心就是要去維護頭羊，只要有頭羊就會有羊群。頭羊開始自己管羊群的時候，就代表了自組織的開始，你開始擁有了網絡效應。當你要評估一個產品或一家公司的網絡效應有多大時 ，簡單的方式就是數數它有多少頭羊。

第二套用戶畫像——大明、笨笨和小閑。

大明用戶極其簡單，對自己的需求非常了解、非常清晰，大明最依賴的工具是搜索，同時大明用戶沒有忠誠度。笨笨用戶是有大概的需求，但是還沒有那麽明確。小閑用戶的特征是沒有消費需求，就是來打發時間的。如果說百度、京東服務大明用戶，淘寶小紅書服務笨笨，那麽騰訊其實就是服務小閑的。

如果你要讓騰訊的小閑流量轉化為購物的電商，效果就很差，因為場景不對。其他服務小閑的社區如天涯豆瓣等，用它們的社區用戶去做產品的交易導流，效果都會很一般。

10、設計產品時要包括產品的場景

場景本來就是產品的一部分。一個場就是時間加空間，用戶可以在這個空間裏停留和消費，景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間裏，要有情景和互動讓用戶的情緒爆發，並且裹挾用戶的意見，這就是場景。很多時候你以為你是在消費產品，其實你是在消費場景。

場景要能觸發情緒。其實人所有的理智和意識都是把人往回拉的，而所有的情緒是在推動人的行動，所以人會去做一個動作，會往前走，是被情緒推動的。只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。互聯網商業其實就是三個核心詞：產品、流量、轉化率。

11、整體流程與確定性

如果大家總是在談產品，會很容易以產品經理為中心，就想著要做一個產品來改變世界。但是如果出發點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。

持續性地提供用戶可以依賴的確定性，這個很關鍵，如果不能保證確定性，用戶是沒有辦法依賴你的，這就不可能有忠誠用戶。為什麽確定性這麽重要？人生如此不確定，所以當你看到有一個東西非常確定的時候，是讓人留戀的。就像邏輯思維每天早晨6點多的60秒語音，就是提供一種確定性。

12、系統能力

做產品時建設一套系統能力，提供並保障確定性，而效率是這個系統能力的一個核心指標。雷軍說過，互聯網思維裏最關鍵的兩點，第一是用戶體驗，第二是效率。與小米競爭的其他手機廠商，認為小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。

產品設計要直指人心。判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。系統的叠代能力，沒有必要憋大招，沒必要把所有功能全做好再放出來，產品的核心功能點有效比什麽都重要，其他功能點可以一步步來。

13、用戶體驗的五個層次

五層：感知層、角色框架層、資源結構層、能力圈範圍層、戰略存在層。

最核心的戰略存在層：

我們要通過這個產品得到什麽？

我們的用戶要通過這個產品得到什麽，他們為什麽會依賴我們？

能力圈層要確定：

我們要做到哪些事，具體要提供什麽樣的確定性；

我們不做哪些事，對這些事堅決不碰。

資源結構層：移動場景的搜索競爭百度為什麽會輸？微信幹了和當年百度一樣的事情，就是通過公眾號培育內容資源，今日頭條也花大力氣扶持內容建設。這是資源層的比拼。

所以當一個用戶向你抱怨，用戶體驗不夠好，他到底指向的是哪個層的問題？

14、怎麽畫用戶體驗地圖：

一個畫像完整的人物角色，需要對「第一只羊」有完整地了解；

清晰描述用戶的目標和預期；

服務觸點，用戶會跟你在產品上有哪些接觸，你需要在這些對方服務用戶；

用戶使用路徑，如用戶在逛宜家的過程中就是使用路徑；

用戶情緒曲線。

通過用戶體驗地圖，讓自己以用戶視角來思考，用戶能不能一步一步實現目標，這個過程是困難還是容易？

15、用戶故事

兩個核心觀點：故事比數據更重要。一個好產品，從一個好故事開始。

如果我們只關註數據，而不關註用戶故事，那麽我們就很容易做出的決策時導更多的羊進來，這些用戶肯定會有問題。

騰訊內部討論工作時，大家其實很少談論數據，反而會花大量時間談感覺，談細節體驗，談不同場景的可能性，談不同人群模式的不同體驗。

用戶研究，重要的不是零散地收集數據，拿數據證明自己的對錯，而是建立一個有代表性的故事。

你對你的經典用戶故事是否足夠了解，足夠深入，足夠完整，足夠洞察，是判斷你跟你的用戶關系的標準。

16、服務藍圖

沒有任何一家公司的服務，能夠完成用戶所有的期待。如果每一個點都達到甚至超過用戶期待，甚至超過了你的資源配置，那你的資源配置一定是超級冗余的，相應的成本一定會過高。

服務藍圖要做到一眼、一條路、三個點。

一眼：產品要第一時間讓用戶一眼看到自己的目標是什麽，如Keep裏的減脂、增肌目標；

一條路：產品要有一個清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務；

三個點：峰值，終值和忍耐底線

忍耐底線，比如用戶打開一個頁面等待幾秒就會離開，比如餐廳多少桌子配一個服務員顧客能接受？底線不能挑戰。

體驗一個事物或產品之後，所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗，而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那麽大影響。

設計服務藍圖的核心就是讓你在資源有限的情況下，在關節點上安排角色，保證整體服務路徑不崩潰，盡量不壓到用戶忍耐底線，然後盡量集中資源打造體驗的峰值，最後再做一個體驗終值得美好小尾巴。

17、用戶激勵系統

首先，人會上癮，是對確定性滿足感的依賴。生物性情緒滿足了就會感到愉悅，如果滿足被阻隔，得不到滿足就會難受、不爽、痛苦、不安。

所以怎麽激勵？就是完成預定動作，給他滿足，並且讓他清楚，完成預定動作就能得到滿足，這就是激勵。

激勵又分外在激勵和內在激勵。當你激勵一個人時，要想想對這件事真正起作用的是內在激勵還是外在激勵，你應該重點依靠和設計哪條線？

激勵系統的兩個要素是受激勵點和被激勵能力。受激勵點就是用戶會在多少個點上被激勵，被激勵能力指的是用戶獲得能力和激勵門檻高低。

18、名字是文化資產

為產品設計名字、口碑與社交貨幣。名字是什麽，名字是召喚。判斷一個名字是不是有力，在於能在對方心中召喚出一種什麽樣的情感。名字裏也含有文化勢能。

19、用戶價值

俞軍對產品經理的定義：產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

互聯網不是存量競爭，而是增量競爭。用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本。

用戶的替換成本包括什麽？品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本等等。

為什麽BAT打創業企業極其容易呢？同維度競爭，體量大占優，即使它後發，創新是小企業唯一的活路。

存量市場，小企業正面仰攻，新體驗做到80分，用戶體驗照樣為0。而增量市場，在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡，在以前用戶體驗為0的地方，你的60分體驗對於用戶來說就是及格的。

20、新要素與新物種

新產品一定要有新要素，否則沒有競爭力。新要素有兩種：

第一種，在現有體驗的基礎上，運用最新科技等新要素，提升用戶體驗，或者改變成本結構；

第二種，用整個社會經濟升級、產業升級所產生的其他領域新要素，變革內在的商業邏輯，成為完全不同的物種。

比如亞朵的眾籌酒店讓消費者變成投消者，亞朵聯合知乎、嚴選等的IP酒店等，亞朵和吳曉波合作的亞朵吳酒店裏社群活動、閱讀空間、場景電商等。

21、商業模式的三級火箭：互聯網降維打擊

第一級，搭建高頻頭部流量，如360的免費殺毒工具，如得到的免費脫口秀，如小米高性價手機；

第二級，沈澱用戶的商業場景，如360成為網絡安全平臺，如得到APP，如小米商城小米之家系列零售場景；

第三級，完成商業閉環，如360的瀏覽器和網址導航廣告收入，如得到付費課程，如小米利潤產品。

22、價值網與顛覆式創新

很多沒落的企業，也是什麽錯都沒有，只是它的價值網過時了。比如諾基亞的功能機、MP3、柯達膠卷……客戶是我們最重要的資產，但也可能是我們最主要的創新盲區。

什麽是非連續？就是整個社會在發展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網。新崛起的價值網，才是新大陸。顛覆式創新的標準就是，是否開啟了一個新的價值網。關於這點可以看看《創新者的窘境》一書。

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