PORTER
SELECCIONANDO CLIENTES o COMPRADORES
¿Cómo seleccionar a los proveedores?
5 Fuerzas de Porter
Estrategia de compra
Desde un punto de vista estructural, entre los factores principales figuran los siguientes:
• estabilidad y competitividad del grupo de proveedores;
• grado óptimo de integración vertical;
• asignación de compras entre los proveedores idóneos;
• obtención de una ventaja máxima con los proveedores escogidos.
PRIMERO
ESTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD
El primer factor es la estabilidad y competitividad de los proveedores.
En una perspectiva estratégica, conviene comprarles a los proveedores que mantengan o mejoren su posición competitiva en sus productos y servicios.
Este factor garantiza que compraremos insumos de calidad y costo adecuados o superiores para asegurar nuestra competitividad.
Asimismo, reduciremos al mínimo los costos de cambiar de proveedores, si escogemos a los que conserven la capacidad de atender nuestras necesidades.
El análisis estructural y de la competencia, que se expone a lo largo del libro, servirá para investigar el lugar que ocupan los proveedores en estas dimensiones.
SEGUNDO
INTEGRACIÓN VERTICAL
Por ahora supondremos que la compañía decidió qué insumos adquirir en el exterior; la pregunta central consiste en decidir cómo comprarlos para alcanzar la mejor posición estructural de negociación.
Podemos recurrir al análisis estructural al asignar las compras entre los proveedores y obtener poder de negociación, o sea los factores tercero y cuarto.
En el capítulo 1, señalamos que las siguientes condiciones nos llevan a proveedores poderosos de un insumo en particular:
• concentración de proveedores; • independencia respecto al cliente en una parte considerable de las ventas; • costos cambiantes del cliente; • un producto especial o diferenciado (pocas fuentes alternas); • peligro de integración hacia adelante.
El análisis de la selección de compradores efectuado antes en este capítulo incorpora otras condiciones donde el proveedor tendrá el poder frente al comprador:
• el comprador no cuenta con una amenaza creíble de integración hacia atrás;
• el comprador tiene altos costos de información, compra comparativa o negociación.
En conclusión, cuando se compra, la meta es encontrar mecanismos para contrarrestar o superar estas fuentes del poder del proveedor.
En algunos casos su poder se basa en la economía de la industria y escapa a nuestro control; pero en muchos otros podemos suavizarlos con una estrategia.
TERCERO
ASIGNACIÓN y DISTRIBUCIÓN DE COMPRAS
Esto podemos hacerlo recurriendo a varios proveedores; con ello mejoraremos nuestro poder de negociación.
El negocio que se da a cada proveedor ha de ser lo bastante grande para que desee conservarlo: repartir demasiado las compras no aprovecha la posición estructural de negociación.
No obstante, comprarle todo a un proveedor acabará por darle una excelente oportunidad de ejercer su poder o crear costos cambiantes.
Desde el punto de vista estructural, una buena estrategia de compras requiere evitar los costos cambiantes.
Las causas comunes de ellos fueron señaladas en páginas anteriores; existen además otras fuentes más sutiles.
Evitarlos significa entre otras cosas: resistir a la tentación de recurrir demasiado a un proveedor para obtener asistencia de ingeniería; asegurarse de que los empleados no sean cooptados o evitar los intentos de los proveedores de crear una variedad de diseño especial o una aplicación específica de ingeniería, sin una clara justificación de los costos que contrarreste el ejercicio futuro de una ventaja.
Esta política puede exigir entre otras cosas: utilizar durante algún tiempo un producto alterno del proveedor, desaprobar las inversiones en equipo auxiliar relacionado con determinado proveedor y rechazar los productos si los empleados deben aprender procedimientos especializados.
CUARTO
OBTENCIÓN DE VENTAJA
Tal vez también convenga ayudar a los nuevos proveedores a reducir al mínimo el costo de convertirse en fuentes certificadas.
Favorezca la estandarización. Todas las compañías se beneficiarán cuando se promueve la estandarización de las especificaciones en los sectores industriales donde adquieren sus insumos.
Cree una amenaza de integración hacia atrás.
Sin importar si el comprador desea realmente integrar hacia atrás un producto, su posición negociadora se fortalece con la presencia de una amenaza creíble.
Podemos obtenerla haciendo declaraciones, filtrando los estudios internos dedicados a la factibilidad de la integración o elaborando planes de integración con consultores o compañías de ingeniería.
Michael Porter
Cinco Fuerza de Porter
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